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# 「以前都這樣做」不是答案：從普羅米修斯看那些總想問「為什麼」的人
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- Published: 2026-09-25T01:47:22.000Z
- Updated: 2026-10-02T04:51:39.000Z
- Author: Bernard Chen

公司裡通常都有一種人。

你跟他說：

「這個流程以前就是這樣。」

他不一定會馬上反對你。

但你大概可以從他的表情看出來，他腦袋裡已經冒出另一個問題：

「所以呢？」

以前都這樣做，對他來說，並不足以解釋為什麼現在還要繼續這樣做。

你叫他執行 A，他可能先問為什麼不是 B。

你告訴他這是公司的規定，他想知道的是，這個規定當初到底是為了解決什麼問題。

有些主管會很喜歡這種人。

因為當大家都習慣原本的方法時，他很容易看見另一種可能。

也有些主管會很頭痛。

因為你只是想把事情交代下去，他卻一直問：

「為什麼？」

如果要在希臘神話裡找一個很像這種性格的人，我第一個想到的，就是普羅米修斯。

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## 普羅米修斯沒有乖乖玩宙斯訂好的遊戲

普羅米修斯最有名的故事，大概是「盜火」。

但在盜火之前，其實還發生了一件很重要的事。

故事出現在赫西俄德的《神譜》（Theogony）裡。

當時，神與人類要決定祭品應該如何分配。

普羅米修斯殺了一頭牛，把它分成兩份。

其中一份，把白骨藏在漂亮、閃亮的脂肪下面。

看起來非常誘人。

另一份則把真正能食用的肉與內臟放在牛皮與胃袋裡，外表反而沒那麼好看。

接著，他請宙斯選擇。

宙斯選了那份看起來比較漂亮的。

結果拿到的卻主要是骨頭。

這也是古希臘神話用來解釋祭祀習俗的一段重要故事：人類保留肉食用，而祭壇上焚燒骨頭與脂肪獻給諸神。赫西俄德接著描述，宙斯因此震怒，將火從人類手中奪走；普羅米修斯又把火藏在茴香莖裡，偷偷帶回人間。

如果只是把這個故事講成：

「普羅米修斯騙了宙斯。」

其實有點可惜。

因為我覺得更值得看的，是他的思考方式。

當其他人都在一套既有規則裡行動時，普羅米修斯似乎總會先退後一步。

他不是先問：

「我要怎麼照規則做？」

而是：

「這個規則本身，有沒有別的可能？」

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## 創造力有時候不是「想到新東西」，而是先覺得哪裡怪怪的

我們講到創造力，很容易想到設計師、藝術家、廣告創意，或某個突然出現的好點子。

但在工作裡，很多創新其實不是從「我要創新」開始的。

而是有人先感覺到：

「這件事好像可以不用這麼麻煩。」

比如一個新人進公司，看見所有人每週花兩小時整理同一張 Excel。

他問：

「這個不能自動化嗎？」

老員工可能回答：

「我們一直都這樣。」

又或者公司要求客戶填寫六張表格。

有人開始問：

「這六張真的每一張都有人看嗎？」

一場會議固定有十五個人參加，他可能問：

「是不是其實只需要五個？」

很多改變，最開始都不是一個偉大的發明。

只是有人對原本的方法產生了一點不滿足。

這點在組織研究裡其實有很有趣的對應。

Zhou 與 George 在 2001 年研究了 149 名員工，他們想知道一件事：

工作不滿，會不會反而產生創造力？

結果不是簡單的「不滿越多，創意越多」。

研究發現，在同事願意提供有用回饋、彼此支持，以及員工感受到組織支持創意等條件下，原本對工作現況的不滿，有可能轉化成更高的創造表現。

這個差別很重要。

因為看不慣一件事情，本身不是創造力。

你只是覺得：

「這個流程很爛。」

那叫不滿。

但如果你接著問：

「那有沒有更好的做法？」

事情才開始不一樣。

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## 有些人天生比較難接受：「大家一直都這樣」

我覺得普羅米修斯這個神話原型，很適合拿來描述某一類職場工作者。

先說清楚：

這並不是說心理學研究證明「普羅米修斯是一種人格」。

希臘神話也不是人格測驗。

我只是借用這個角色，去描述我們在現實生活中常看到的一種思考傾向。

這種人有一個很明顯的特點：

他們對「沒有理由的答案」忍受度比較低。

主管說：

「以前都這樣做。」

他想問為什麼。

公司說：

「這是規定。」

他想知道規定背後的目的。

前輩說：

「這一行就是這樣。」

他的腦袋可能已經開始跑：

「是真的只能這樣，還是我們只是做習慣了？」

這類人的價值，很常出現在組織已經運作很久之後。

因為一套制度剛建立的時候，通常都有它的理由。

可是十年過去，環境變了。

客戶變了。

科技變了。

公司規模變了。

當初解決問題的方法，可能早就變成了現在的問題。

只是待在裡面太久的人，反而不容易發現。

這時候，那個一直問「為什麼」的人就很有價值。

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## 心理學裡，這種「說出不同意見」有一個名字

組織行為研究有一個概念叫 Employee Voice，中文通常翻成「員工建言」。

它指的不是開會時話很多。

也不是一天到晚抱怨公司。

Morrison 在 2014 年的回顧中，把 upward voice 描述為員工主動把建議、疑慮、工作上的問題與意見，傳達給組織中具有較高權力或職位的人。

相反地，如果一個人明明知道有問題，最後卻決定不說，就是 silence，也就是沉默。

而當員工選擇沉默，組織可能因此失去原本很有價值的資訊。

這也解釋一件我們在公司裡很常看到的事。

有時候公司真正的問題，不是沒有人知道問題。

而是知道的人最後都不講了。

因為講過。

被打槍。

被嫌麻煩。

被說：

「不要想那麼多。」

久了之後，他學到一件事：

算了。

照做就好。

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## 真正可怕的，不是員工很多意見

我曾經覺得，一個團隊最難管理的，是每個人都有自己的想法。

後來反而會覺得：

如果一個會議裡，永遠沒有人有不同意見，那才值得注意。

因為那可能代表兩件事情。

第一種可能，大家真的完全同意。

第二種可能比較麻煩。

大家只是不想講。

Amy Edmondson 在 1999 年提出「團隊心理安全感」（team psychological safety）的概念。

她研究 51 個工作團隊後發現，當一個團隊具有較高的心理安全感，也就是成員相信自己可以承擔人際風險，而不會因此被羞辱、排斥或懲罰時，團隊更容易出現學習行為。

所謂心理安全，不是大家講話都要很客氣。

也不是什麼意見都不能被挑戰。

而是：

「我可以說我不同意，而不用擔心自己因此被貼標籤。」

這對有普羅米修斯傾向的人尤其重要。

因為這類人如果放在一個允許提問的環境，很可能變成改善流程、產品創新、策略思考的重要角色。

但如果長期待在一個「不要問，做就對了」的環境裡，通常只剩幾種結果。

要嘛離開。

要嘛閉嘴。

要嘛開始用比較激烈的方式對抗制度。

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## 但「敢挑戰」這件事，本身沒有那麼浪漫

寫到這裡，很容易把普羅米修斯型的人寫成英雄。

好像敢挑戰權威，就代表比較聰明。

我反而覺得不是。

因為我看過另一種狀況。

有些人確實非常會發現問題。

公司提一個方案，他可以立刻說出五個漏洞。

主管講一句話，他馬上可以告訴你哪裡不合理。

你問他：

「那你覺得怎麼做比較好？」

他說：

「不知道，但現在這個一定不行。」

久了以後，創造力就開始變成另一種東西。

叫做唱反調。

兩者表面看起來很像。

但其實差很多。

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## 「我不同意」很簡單，「我有更好的方法」比較難

2012 年 Liang、Farh 與 Farh 對員工建言做了一個很重要的區分。

他們把 voice 分成兩種。

一種叫 promotive voice。

意思是主動提出新的做法、建議與改善方案。

另外一種叫 prohibitive voice。

也就是指出目前做法中可能存在的風險、錯誤或問題。

研究發現，兩種建言背後的心理因素並不完全一樣。例如，在他們針對 239 名員工進行的兩波研究中，「對建設性改變的責任感」和促進型建言的關係特別明顯，而心理安全與禁止型建言的關聯尤其重要。

簡單講：

一個團隊裡需要有人說：

「這裡可能會出事。」

也需要有人說：

「不然我們改成這樣。」

兩種人都重要。

但如果一個人永遠只有第一句，沒有第二句，他的影響力最後通常會下降。

因為一直指出問題，並沒有想像中困難。

真正困難的是：

看見問題之後，願不願意往前再走一步。

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## 普羅米修斯型人格最容易掉進的一個陷阱：把質疑當成自己的優越感

有些聰明的人很容易有一種經驗。

他常常比別人更早看見問題。

久了之後，很容易產生一種感覺：

「為什麼這麼明顯的事情，你們都看不到？」

再久一點，這句話可能變成：

「這群人就是太保守。」

「主管根本不懂。」

「公司就是官僚。」

有時候，他真的看對了。

但問題也從這裡開始。

因為一旦你開始相信：

「只要跟我意見不同，就是因為你看不懂。」

你其實也正在失去自己最重要的能力。

好奇。

一開始，你對制度保持懷疑。

後來，你卻不再懷疑自己的答案。

這很諷刺。

也是很多聰明、創意很強的人容易遇到的盲點。

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## 有些規則很笨，有些規則只是你還不知道原因

以前工作時，我很喜歡問一個問題：

「如果今天這家公司重新成立一次，我們還會設計這個流程嗎？」

這是一個很好用的問題。

但後來我會再加第二句：

「在改掉它以前，我知道它當初為什麼存在嗎？」

因為很多制度表面上看起來很蠢。

背後卻可能曾經發生過你不知道的事。

例如你覺得公司要求兩個主管簽核很浪費時間。

可能是因為以前曾經出過一筆大額錯帳。

你覺得某個表單欄位很多餘。

可能是因為法遵真的需要。

你覺得前輩做事情很老派。

也可能是因為他試過另外三種方法，全部失敗。

成熟的挑戰，不是看到規則就拆。

而是先理解：

它為什麼會出現在這裡？

然後再判斷：

那個原因，今天還存在嗎？

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## 從「挑戰規則」走到「重新設計規則」

所以如果你發現自己就是那種很容易問「為什麼」的人，我覺得真正值得練的，不是讓自己少一點意見。

反而是把你的意見升級。

以前你可能會說：

「這流程效率超差。」

下一步可以練習說：

「現在一個案子平均要經過五次轉交，我整理了一下，其中兩次其實沒有產生新的資訊。我想試試看把它合併。」

以前你可能說：

「這個會議根本沒意義。」

下一步可以變成：

「這場會議現在有十五個人，但大概只有六個人需要做決策。是不是可以把資訊同步改成會前文件？」

差別沒有很大。

但別人接收到的感覺完全不同。

前者是在批評一個世界。

後者是在參與建造一個新的世界。

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## 你可以先問自己三個問題

每次你非常想挑戰一件事情時，可以先問自己：

### 第一個：我現在是在證明他錯，還是真的想讓事情變好？

這兩個動機有時候很像。

尤其當我們覺得自己不被理解的時候，很容易從「改善問題」慢慢變成「我要證明我才是對的」。

一旦進入後者，就算最後贏了討論，也可能輸掉合作。

### 第二個：我理解原本規則存在的理由嗎？

先理解，不代表接受。

它只是讓你的挑戰有根據。

真正好的改革者，通常比守舊的人更理解舊制度。

因為只有知道它原本要解決什麼問題，才知道改掉之後不能失去什麼。

### 第三個：如果不用原本的方法，我願意為新的方法負責嗎？

這是最難的一題。

很多人很會說：

「應該怎麼做。」

真正開始執行時，就安靜了。

成熟的創造力最後一定會碰到責任。

你提出另一條路，就要願意陪團隊走一段看看。

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## 普羅米修斯真正吸引我的，不是他的反叛

普羅米修斯後來把火帶給人類。

在赫西俄德《工作與時日》中，宙斯因為受到普羅米修斯欺騙而藏起火種；普羅米修斯則又將火偷回給人類。

後世對「火」有很多詮釋。

文明、技術、知識、創造。

我們不需要把每一種現代詮釋都說成赫西俄德原本的意思。

但如果把普羅米修斯當成一個象徵，我很喜歡其中一件事：

他的價值不只在「敢違抗」。

而在於他的行動最後帶來了一個新的可能。

這也是我覺得創造力成熟之後，最不一樣的地方。

年輕的時候，我們很容易把獨立思考理解成：

「我不要跟大家一樣。」

後來才發現，跟大家不一樣其實不難。

更難的是：

你看見大家沒看見的東西之後，

能不能把它變成一個真的比較好的選擇。

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## 「以前都這樣做」，確實不是答案

如果你身邊有一個很愛問為什麼的人，也許不用那麼快把他當成難搞。

有時候，他只是對「習慣」特別敏感。

他會注意到：

這件事現在還有必要嗎？

真的只能這樣嗎？

有沒有更簡單的方法？

但如果你自己就是這種人，也要記得一件事。

質疑不是終點。

「我不同意」也不是能力的最高級。

真正成熟的普羅米修斯，不只是看見舊世界的問題。

而是開始有能力創造下一個版本。

所以我現在反而會把這種人的成長，濃縮成一句話：

**初階的創造力，是敢問：「為什麼一定要這樣？」**

**成熟的創造力，是接著說：「我想到另一種做法，我們要不要試試看？」**

因為真正有價值的創造力，

不是證明舊答案有多笨。

而是當所有人都說：

「以前都這樣做。」

你仍然願意多問一句：

「那現在呢？」

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# 參考文獻與延伸閱讀

## 一、古典神話原典

Hesiod. *Theogony*, approximately lines 535–616.  
普羅米修斯在 Mecone 分配祭牛、與宙斯產生衝突，以及後續火種情節的重要早期希臘文獻來源。不同版本的行號與譯本可能略有差異。

Hesiod. *Works and Days*, lines 42–58.  
描述宙斯因普羅米修斯欺瞞而將火藏起，普羅米修斯再把火藏於茴香莖中帶回人間。Perseus Digital Library 可查閱英譯原文。

> 註：本文將「普羅米修斯」作為理解創造力、質疑規則與職場建言的神話原型，而不是宣稱古希臘神話等同於現代心理學人格分類。

## 二、員工建言與組織行為

Morrison, E. W. (2014). Employee Voice and Silence. *Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1*, 173–197.  
[https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328](https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328?ref=bernard-chen.ghost.io)

此文是員工建言與沉默研究的重要綜述，整理員工為什麼選擇提出建議、疑慮與問題，以及為什麼選擇保持沉默。

Liang, J., Farh, C. I. C., & Farh, J. L. (2012). Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination. *Academy of Management Journal, 55*(1), 71–92.  
[https://doi.org/10.5465/amj.2010.0176](https://doi.org/10.5465/amj.2010.0176?ref=bernard-chen.ghost.io)

研究將 employee voice 區分為「促進型建言」（promotive voice）與「禁止型建言」（prohibitive voice），並探討心理安全、改變責任感與組織自尊等因素。

## 三、創造力與工作環境

Zhou, J., & George, J. M. (2001). When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice. *Academy of Management Journal, 44*(4), 682–696.  
[https://doi.org/10.2307/3069410](https://doi.org/10.2307/3069410?ref=bernard-chen.ghost.io)

研究 149 名員工後發現，在同事回饋、同事支持以及組織支持創造力等條件下，工作不滿可能進一步與較高的創造表現相連結。這篇研究也提醒我們：「不滿現況」不必然產生創造力，周遭環境與支持條件非常重要。

## 四、心理安全感

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. *Administrative Science Quarterly, 44*(2), 350–383.  
[https://doi.org/10.2307/2666999](https://doi.org/10.2307/2666999?ref=bernard-chen.ghost.io)

Edmondson 以 51 個工作團隊進行研究，提出 team psychological safety，指團隊成員共享一種信念：在團隊中承擔人際風險是安全的。研究發現心理安全與團隊學習行為具有關聯。