公司裡通常都有一種人。

你跟他說：

「這個流程以前就是這樣。」

他不一定會馬上反對你。

但你大概可以從他的表情看出來，他腦袋裡已經冒出另一個問題：

「所以呢？」

以前都這樣做，對他來說，並不足以解釋為什麼現在還要繼續這樣做。

你叫他執行 A，他可能先問為什麼不是 B。

你告訴他這是公司的規定，他想知道的是，這個規定當初到底是為了解決什麼問題。

有些主管會很喜歡這種人。

因為當大家都習慣原本的方法時，他很容易看見另一種可能。

也有些主管會很頭痛。

因為你只是想把事情交代下去，他卻一直問：

「為什麼？」

如果要在希臘神話裡找一個很像這種性格的人，我第一個想到的，就是普羅米修斯。

普羅米修斯沒有乖乖玩宙斯訂好的遊戲

普羅米修斯最有名的故事，大概是「盜火」。

但在盜火之前，其實還發生了一件很重要的事。

故事出現在赫西俄德的《神譜》（Theogony）裡。

當時，神與人類要決定祭品應該如何分配。

普羅米修斯殺了一頭牛，把它分成兩份。

其中一份，把白骨藏在漂亮、閃亮的脂肪下面。

看起來非常誘人。

另一份則把真正能食用的肉與內臟放在牛皮與胃袋裡，外表反而沒那麼好看。

接著，他請宙斯選擇。

宙斯選了那份看起來比較漂亮的。

結果拿到的卻主要是骨頭。

這也是古希臘神話用來解釋祭祀習俗的一段重要故事：人類保留肉食用，而祭壇上焚燒骨頭與脂肪獻給諸神。赫西俄德接著描述，宙斯因此震怒，將火從人類手中奪走；普羅米修斯又把火藏在茴香莖裡，偷偷帶回人間。

如果只是把這個故事講成：

「普羅米修斯騙了宙斯。」

其實有點可惜。

因為我覺得更值得看的，是他的思考方式。

當其他人都在一套既有規則裡行動時，普羅米修斯似乎總會先退後一步。

他不是先問：

「我要怎麼照規則做？」

而是：

「這個規則本身，有沒有別的可能？」

創造力有時候不是「想到新東西」，而是先覺得哪裡怪怪的

我們講到創造力，很容易想到設計師、藝術家、廣告創意，或某個突然出現的好點子。

但在工作裡，很多創新其實不是從「我要創新」開始的。

而是有人先感覺到：

「這件事好像可以不用這麼麻煩。」

比如一個新人進公司，看見所有人每週花兩小時整理同一張 Excel。

他問：

「這個不能自動化嗎？」

老員工可能回答：

「我們一直都這樣。」

又或者公司要求客戶填寫六張表格。

有人開始問：

「這六張真的每一張都有人看嗎？」

一場會議固定有十五個人參加，他可能問：

「是不是其實只需要五個？」

很多改變，最開始都不是一個偉大的發明。

只是有人對原本的方法產生了一點不滿足。

這點在組織研究裡其實有很有趣的對應。

Zhou 與 George 在 2001 年研究了 149 名員工，他們想知道一件事：

工作不滿，會不會反而產生創造力？

結果不是簡單的「不滿越多，創意越多」。

研究發現，在同事願意提供有用回饋、彼此支持，以及員工感受到組織支持創意等條件下，原本對工作現況的不滿，有可能轉化成更高的創造表現。

這個差別很重要。

因為看不慣一件事情，本身不是創造力。

你只是覺得：

「這個流程很爛。」

那叫不滿。

但如果你接著問：

「那有沒有更好的做法？」

事情才開始不一樣。

有些人天生比較難接受：「大家一直都這樣」

我覺得普羅米修斯這個神話原型，很適合拿來描述某一類職場工作者。

先說清楚：

這並不是說心理學研究證明「普羅米修斯是一種人格」。

希臘神話也不是人格測驗。

我只是借用這個角色，去描述我們在現實生活中常看到的一種思考傾向。

這種人有一個很明顯的特點：

他們對「沒有理由的答案」忍受度比較低。

主管說：

「以前都這樣做。」

他想問為什麼。

公司說：

「這是規定。」

他想知道規定背後的目的。

前輩說：

「這一行就是這樣。」

他的腦袋可能已經開始跑：

「是真的只能這樣，還是我們只是做習慣了？」

這類人的價值，很常出現在組織已經運作很久之後。

因為一套制度剛建立的時候，通常都有它的理由。

可是十年過去，環境變了。

客戶變了。

科技變了。

公司規模變了。

當初解決問題的方法，可能早就變成了現在的問題。

只是待在裡面太久的人，反而不容易發現。

這時候，那個一直問「為什麼」的人就很有價值。

心理學裡，這種「說出不同意見」有一個名字

組織行為研究有一個概念叫 Employee Voice，中文通常翻成「員工建言」。

它指的不是開會時話很多。

也不是一天到晚抱怨公司。

Morrison 在 2014 年的回顧中，把 upward voice 描述為員工主動把建議、疑慮、工作上的問題與意見，傳達給組織中具有較高權力或職位的人。

相反地，如果一個人明明知道有問題，最後卻決定不說，就是 silence，也就是沉默。

而當員工選擇沉默，組織可能因此失去原本很有價值的資訊。

這也解釋一件我們在公司裡很常看到的事。

有時候公司真正的問題，不是沒有人知道問題。

而是知道的人最後都不講了。

因為講過。

被打槍。

被嫌麻煩。

被說：

「不要想那麼多。」

久了之後，他學到一件事：

算了。

照做就好。

真正可怕的，不是員工很多意見

我曾經覺得，一個團隊最難管理的，是每個人都有自己的想法。

後來反而會覺得：

如果一個會議裡，永遠沒有人有不同意見，那才值得注意。

因為那可能代表兩件事情。

第一種可能，大家真的完全同意。

第二種可能比較麻煩。

大家只是不想講。

Amy Edmondson 在 1999 年提出「團隊心理安全感」（team psychological safety）的概念。

她研究 51 個工作團隊後發現，當一個團隊具有較高的心理安全感，也就是成員相信自己可以承擔人際風險，而不會因此被羞辱、排斥或懲罰時，團隊更容易出現學習行為。

所謂心理安全，不是大家講話都要很客氣。

也不是什麼意見都不能被挑戰。

而是：

「我可以說我不同意，而不用擔心自己因此被貼標籤。」

這對有普羅米修斯傾向的人尤其重要。

因為這類人如果放在一個允許提問的環境，很可能變成改善流程、產品創新、策略思考的重要角色。

但如果長期待在一個「不要問，做就對了」的環境裡，通常只剩幾種結果。

要嘛離開。

要嘛閉嘴。

要嘛開始用比較激烈的方式對抗制度。

但「敢挑戰」這件事，本身沒有那麼浪漫

寫到這裡，很容易把普羅米修斯型的人寫成英雄。

好像敢挑戰權威，就代表比較聰明。

我反而覺得不是。

因為我看過另一種狀況。

有些人確實非常會發現問題。

公司提一個方案，他可以立刻說出五個漏洞。

主管講一句話，他馬上可以告訴你哪裡不合理。

你問他：

「那你覺得怎麼做比較好？」

他說：

「不知道，但現在這個一定不行。」

久了以後，創造力就開始變成另一種東西。

叫做唱反調。

兩者表面看起來很像。

但其實差很多。

「我不同意」很簡單，「我有更好的方法」比較難

2012 年 Liang、Farh 與 Farh 對員工建言做了一個很重要的區分。

他們把 voice 分成兩種。

一種叫 promotive voice。

意思是主動提出新的做法、建議與改善方案。

另外一種叫 prohibitive voice。

也就是指出目前做法中可能存在的風險、錯誤或問題。

研究發現，兩種建言背後的心理因素並不完全一樣。例如，在他們針對 239 名員工進行的兩波研究中，「對建設性改變的責任感」和促進型建言的關係特別明顯，而心理安全與禁止型建言的關聯尤其重要。

簡單講：

一個團隊裡需要有人說：

「這裡可能會出事。」

也需要有人說：

「不然我們改成這樣。」

兩種人都重要。

但如果一個人永遠只有第一句，沒有第二句，他的影響力最後通常會下降。

因為一直指出問題，並沒有想像中困難。

真正困難的是：

看見問題之後，願不願意往前再走一步。

普羅米修斯型人格最容易掉進的一個陷阱：把質疑當成自己的優越感

有些聰明的人很容易有一種經驗。

他常常比別人更早看見問題。

久了之後，很容易產生一種感覺：

「為什麼這麼明顯的事情，你們都看不到？」

再久一點，這句話可能變成：

「這群人就是太保守。」

「主管根本不懂。」

「公司就是官僚。」

有時候，他真的看對了。

但問題也從這裡開始。

因為一旦你開始相信：

「只要跟我意見不同，就是因為你看不懂。」

你其實也正在失去自己最重要的能力。

好奇。

一開始，你對制度保持懷疑。

後來，你卻不再懷疑自己的答案。

這很諷刺。

也是很多聰明、創意很強的人容易遇到的盲點。

有些規則很笨，有些規則只是你還不知道原因

以前工作時，我很喜歡問一個問題：

「如果今天這家公司重新成立一次，我們還會設計這個流程嗎？」

這是一個很好用的問題。

但後來我會再加第二句：

「在改掉它以前，我知道它當初為什麼存在嗎？」

因為很多制度表面上看起來很蠢。

背後卻可能曾經發生過你不知道的事。

例如你覺得公司要求兩個主管簽核很浪費時間。

可能是因為以前曾經出過一筆大額錯帳。

你覺得某個表單欄位很多餘。

可能是因為法遵真的需要。

你覺得前輩做事情很老派。

也可能是因為他試過另外三種方法，全部失敗。

成熟的挑戰，不是看到規則就拆。

而是先理解：

它為什麼會出現在這裡？

然後再判斷：

那個原因，今天還存在嗎？

從「挑戰規則」走到「重新設計規則」

所以如果你發現自己就是那種很容易問「為什麼」的人，我覺得真正值得練的，不是讓自己少一點意見。

反而是把你的意見升級。

以前你可能會說：

「這流程效率超差。」

下一步可以練習說：

「現在一個案子平均要經過五次轉交，我整理了一下，其中兩次其實沒有產生新的資訊。我想試試看把它合併。」

以前你可能說：

「這個會議根本沒意義。」

下一步可以變成：

「這場會議現在有十五個人，但大概只有六個人需要做決策。是不是可以把資訊同步改成會前文件？」

差別沒有很大。

但別人接收到的感覺完全不同。

前者是在批評一個世界。

後者是在參與建造一個新的世界。

你可以先問自己三個問題

每次你非常想挑戰一件事情時，可以先問自己：

第一個：我現在是在證明他錯，還是真的想讓事情變好？

這兩個動機有時候很像。

尤其當我們覺得自己不被理解的時候，很容易從「改善問題」慢慢變成「我要證明我才是對的」。

一旦進入後者，就算最後贏了討論，也可能輸掉合作。

第二個：我理解原本規則存在的理由嗎？

先理解，不代表接受。

它只是讓你的挑戰有根據。

真正好的改革者，通常比守舊的人更理解舊制度。

因為只有知道它原本要解決什麼問題，才知道改掉之後不能失去什麼。

第三個：如果不用原本的方法，我願意為新的方法負責嗎？

這是最難的一題。

很多人很會說：

「應該怎麼做。」

真正開始執行時，就安靜了。

成熟的創造力最後一定會碰到責任。

你提出另一條路，就要願意陪團隊走一段看看。

普羅米修斯真正吸引我的，不是他的反叛

普羅米修斯後來把火帶給人類。

在赫西俄德《工作與時日》中，宙斯因為受到普羅米修斯欺騙而藏起火種；普羅米修斯則又將火偷回給人類。

後世對「火」有很多詮釋。

文明、技術、知識、創造。

我們不需要把每一種現代詮釋都說成赫西俄德原本的意思。

但如果把普羅米修斯當成一個象徵，我很喜歡其中一件事：

他的價值不只在「敢違抗」。

而在於他的行動最後帶來了一個新的可能。

這也是我覺得創造力成熟之後，最不一樣的地方。

年輕的時候，我們很容易把獨立思考理解成：

「我不要跟大家一樣。」

後來才發現，跟大家不一樣其實不難。

更難的是：

你看見大家沒看見的東西之後，

能不能把它變成一個真的比較好的選擇。

「以前都這樣做」，確實不是答案

如果你身邊有一個很愛問為什麼的人，也許不用那麼快把他當成難搞。

有時候，他只是對「習慣」特別敏感。

他會注意到：

這件事現在還有必要嗎？

真的只能這樣嗎？

有沒有更簡單的方法？

但如果你自己就是這種人，也要記得一件事。

質疑不是終點。

「我不同意」也不是能力的最高級。

真正成熟的普羅米修斯，不只是看見舊世界的問題。

而是開始有能力創造下一個版本。

所以我現在反而會把這種人的成長，濃縮成一句話：

初階的創造力，是敢問：「為什麼一定要這樣？」

成熟的創造力，是接著說：「我想到另一種做法，我們要不要試試看？」

因為真正有價值的創造力，

不是證明舊答案有多笨。

而是當所有人都說：

「以前都這樣做。」

你仍然願意多問一句：

「那現在呢？」

參考文獻與延伸閱讀

一、古典神話原典

Hesiod. Theogony, approximately lines 535–616.
普羅米修斯在 Mecone 分配祭牛、與宙斯產生衝突，以及後續火種情節的重要早期希臘文獻來源。不同版本的行號與譯本可能略有差異。

Hesiod. Works and Days, lines 42–58.
描述宙斯因普羅米修斯欺瞞而將火藏起，普羅米修斯再把火藏於茴香莖中帶回人間。Perseus Digital Library 可查閱英譯原文。

註：本文將「普羅米修斯」作為理解創造力、質疑規則與職場建言的神話原型，而不是宣稱古希臘神話等同於現代心理學人格分類。

二、員工建言與組織行為

Morrison, E. W. (2014). Employee Voice and Silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197.
https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

此文是員工建言與沉默研究的重要綜述，整理員工為什麼選擇提出建議、疑慮與問題，以及為什麼選擇保持沉默。

Liang, J., Farh, C. I. C., & Farh, J. L. (2012). Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination. Academy of Management Journal, 55(1), 71–92.
https://doi.org/10.5465/amj.2010.0176

研究將 employee voice 區分為「促進型建言」（promotive voice）與「禁止型建言」（prohibitive voice），並探討心理安全、改變責任感與組織自尊等因素。

三、創造力與工作環境

Zhou, J., & George, J. M. (2001). When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice. Academy of Management Journal, 44(4), 682–696.
https://doi.org/10.2307/3069410

研究 149 名員工後發現，在同事回饋、同事支持以及組織支持創造力等條件下，工作不滿可能進一步與較高的創造表現相連結。這篇研究也提醒我們：「不滿現況」不必然產生創造力，周遭環境與支持條件非常重要。

四、心理安全感

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
https://doi.org/10.2307/2666999

Edmondson 以 51 個工作團隊進行研究，提出 team psychological safety，指團隊成員共享一種信念：在團隊中承擔人際風險是安全的。研究發現心理安全與團隊學習行為具有關聯。